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Boletín de Coyuntura, N º 17; junio 2018; ISSN 2528-7931; UTA – Ecuador; Pág. 13-17
Desempeño empresarial y niveles de competitividad en
Mipymes productoras de calzado en el cantón Cevallos
Fecha de recepción: 4 de Mayo 2018 Fecha de aceptación: 29 de Junio 2018
Marco Cisneros-Martínez
1
, Andrea Salazar-Carranco
2
1
Ingeniero de Empresas. Magister en Gestión de Empresas Mención Pequeñas y Medianas Empresas. Docente de la Escuela de Administración de Empresas en la Ponticia Universidad Católica
del Ecuador sede Ambato. Ambato - Ecuador. E-Mail: mcisneros@pucesa.edu.ec
2
Licenciada en Ciencias Humanas y de la Educación. Magister en Educación y Currículo para la Educación Superior. Docente de la Escuela de Lenguas y Lingüística en la Ponticia Universidad
Católica del Ecuador sede Ambato. Ambato - Ecuador. E-Mail: asalazar@pucesa.edu.ec
Resumen
Este trabajo reeja la condición de competitividad de las Mipymes pro-
ductoras de calzado del cantón Cevallos basado en un estudio previo
del desempeño empresarial y sus estrategias de producción. Se toma-
ron como referencia 15 empresas y mediante un análisis estadístico
se observaron áreas como: Planicación Estratégica, Producción y
Operaciones Aprovisionamiento, Logística, Aseguramiento de la Calidad,
Recursos Humanos, Gestión Ambiental, Contabilidad y Auditoría. Los
resultados obtenidos demostraron que su nivel de competitividad se
desenvuelve localmente sin dicultad, mas no cumple con las condi-
ciones idóneas para introducirse en el mercado internacional.
Palabras clave: Competitividad, desempeño empresarial, mipymes
Abstract
This work reects the competitiveness condition of the SMEs that pro-
duce footwear in Cevallos. It was based on a previous study of the
managerial performance and their strategies of production. There were
taken 15 enterprises as a reference and through a statistical analysis it
was observed areas such as: strategic planning, production and operations
supply, logistics quality assurance, human resources, environmental
management, accounting and auditing. The obtained results showed
that their level of competitiveness gets on well with locally without any
diculty, but they don’t have the appropriate conditions to get into and
international market.
Keywords: Competitiveness, managerial performance, SMEs
Introducción
Establecer el desempeño empresarial de una Mipymes constituye un
aspecto signicativo en el marco de la idoneidad de precios, calidad y
productos en mercados, más aún en contextos donde las tendencias
económicas actuales a nivel internacional presionan cada día al sector
empresarial a centrar sus esfuerzos en el progreso simultáneo de sus
factores, procesos y sistemas de producción, que a su vez conlleven
a satisfacer necesidades de mercados de mayor complejidad y con
productos que ofrezcan mayor satisfaccion a los clientes. Esta dinámi-
ca se la conoce como competitividad, dentro del contexto empresarial
autores como Solleiro y Castanon (2005, p. 1061) denen que:
Es la capacidad de una organización para mantener o incre-
mentar su participación en el mercado basada en nuevas estrate-
gias empresariales, en un sostenido crecimiento de la produc-
tividad, en la capacidad interempresarial para participar en
negociaciones con diferentes instituciones y otras compañías
dentro de su ambiente, determinado por el sector y el mercado
de los consumidores y en políticas introducidas por los gobiernos
nacionales y alianzas económicas regionales.
Montoya y Montoya (2008, p. 61). sostienen que la competitividad
lleva dentro de sí la idea de indicador de calidad empresarial, de tal
forma que señala como se comportan las empresas de forma individual
y colectiva en los mercados y el éxito nanciero y productivo de las
mismas. Para lograr inuencia en el mercado es necesario alcanzar
niveles adecuados de productividad mediante la optimización de cada
uno de los factores de producción y su correcta organización y plani-
cación de los recursos (Cuatrecasas, 2012, p.725). en concordancia
Porter (1990), sostiene que es necesario impulsar las capacidades
y recursos con los que cuentan las empresas mediante un liderazgo
comprometido y asertivo que al ser implementada se puede evidenciar
el incremento de la productividad, el desarrollo de los colaboradores
internos y externos, aumento del comercio y, así mismo, propicia el
crecimiento local y la generación de plazas de trabajo. Otros autores
apuestan a otros determinantes, tal como lo exponen Bautista y Vargas
(2016), quienes indican que el factor determinante de la competitividad
es la estructura empresarial porque permite el manejo ordenado de los
procesos internos, que conlleva a una buena productividad. Rangel,
Aguilera y Gonzales (2015) hacen incapie en la innovación, el manejo
correcto de la información nanciera y la protección del material intelec-
tual empresarial mediante patentes. Por otro lado, mediante un estu-
dio econométrico de Fuentes, Osorio y Mungaray (2016) se identica
como la clave para lograr un nivel alto de competitividad a las capaci-
dades intangibles de las empresas, tales como el capital humano y las
capacitaciones que reciben o el nivel de escolaridad puesto que estos
actúan como complemento en las actividades económicas.
Según Ochoa, Parada y Verdugo (2012), la correcta gestión del cono-
cimiento en las pequeñas y medianas empresas inuye un 90% en la
manera en la que se administran para conducirlas diligentemente a una
visión amplia que subsecuentemente generará estrategias para buscar
una capacidad distintiva o una ventaja competitiva. Por el contrario,
en la ausencia de estos determinates Prokopenko (2009) sustenta que
“podría llevar a la reducción de las ventas, la baja promoción, la subuti-
lización de capacidades y la baja productividad” (p. 37).
El World Economic Forum en Global Competitiveness Report 2016-
2017 clasica la competitividad en tres enfoques: macroeconómico, me-
soeconómico y microeconómico. Los dos primeros agrupan 12 pilares
divididos en tres secciones, cuatro de requerimientos básicos, seis de
potenciadores de eciencia, y dos de factores de innovación y sosti-
cación. Mientras que, para medir la competitividad desde un enfoque
microeconómico, Saavedra (2012) adapta 30 indicadores clasicados en
8 variables obtenidas desde un enfoque gerencial y que han sido útiles
para realizar comparaciones entre empresas y de otros países.
Tabla 1. Mapa de competitividad, áreas de análisis e indicadores
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Desempeño empresarial y niveles de competitividad en Mipymes productoras de calzado en el cantón Cevallos
Fuente: Elaborado por Saavedra (2012)
Fuente: PRO Ecuador (2017)
Figura 1. Evolución de Exportaciones sector cuero y calzado
Tabla 2. Principales debilidades y amenazas de los productores de Cevallos
La Produccion del calzado nacional y local
Desde un contexto nacional y según datos del Banco Central del Ecuador
(2016), la inuencia de la fabricación del calzado en el producto interno
bruto (PIB) es del 2,20% y su participación de la actividad económica
en el valor agregado total es 0,49%. Con respecto al aporte en el mer-
cado laboral el Ministerio de Industrias y Productividad (2017), sostiene
que el sector genera más de 100.000 plazas de trabajo de forma directa
e indirecta en todo el país.
Por otra parte, entre los años 2009 y 2011, la producción por pares
incrementó un 154% como resultado de la aplicación de la política
arancelaria que fue utilizada como medida de protección a pequeños
productores. Esto representó un incremento en ventas internas por 318
millones de USD; es de esta manera que las Mipymes productoras
de calzado del cantón Cevallos han logrado posesionarse en el mer-
cado nacional. En lo referente a las exportaciones, los años 2013 y
2014 fueron los picos de mayores ventas con un valor promedio de
51,5 millones USD. Entre los años 2015 al 2017 la tasa de crecimiento
promedio anual (TCPA) presenta una reducción de -18,03% en valor
FOB como se puede observar en la gura 1. Es decir, el calzado no
ha logrado tener el mismo crecimiento en el mercado externo como
lo tiene en el interno, esto debido al poco desarrollo empresarial en el
sector manufacturero, como lo sostiene el Ministerio de Industrias y
Productividad - MIPRO (2013).
· 93% de las empresas solamente tuvieron ventas locales durante
el último año, y un 7% exportaron, ya sea directamente o a través
de terceros.
· El potencial para exportar es únicamente del 29% y, un 31%
desearía poder exportar a un determinado país.
· 79% de las empresas no han innovado sus procesos en los
últimos dos años, y el 83% no han innovado sus productos.
· 14% de las empresas ha participado en iniciativas de asociatividad,
un 32% no está interesada en estos procesos.
· 51% de las empresas desconocen de algún programa o
institución de apoyo a las exportaciones.
Desde un contexto local, en Cevallos la fabricación de calzado es una
de las principales fuentes de ingresos de las familias, 22% de la mano
de obra se dedica a esta labor y de estos el 80% lo realiza de manera
artesana. Es así como, el GAD Municipal del cantón Cevallos ha identi-
cado las principales restricciones en cuanto a la producción:
· Existen 3 asociaciones que no agrupan a la totalidad de pro-
ductores artesanales de calzado del cantón Cevallos.
· La debilidad organizativa de las asociaciones del sector impi-
de generar una economía de escala, que reeja un débil mode-
lo de transacción y negociación, que otorga mayor peso a sus
proveedores para la compra de materias primas.
· Limitación en cuanto a diseños innovadores que impide ofer-
tar variedad de modelos de calzado.
· Limitada capacidad de trabajar en conjunto: comprar juntos,
vender juntos.
· Esquemas de comercialización que responden a iniciativas
particulares o tradicionales.
· Producción no planicada territorialmente, lo que obstaculiza
el mejoramiento de competencias internas.
· Dicultad para diversicar sus productos y la búsqueda or-
ganizada de acceso a líneas blandas de crédito bancario.
· La producción se caracteriza por ser únicamente bajo pedido.
· Deciente infraestructura industrial y de equipos. (GAD-PEDC,
2009, p.33)
Por otro lado, un estudio de Bayas & Cisneros (2013) identicó varios
problemas en los productores de calzado del cantón Cevallos que resta
competitividad en el mercado.
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Desempeño empresarial y niveles de competitividad en Mipymes productoras de calzado en el cantón Cevallos
Fuente: Bayas & Cisneros (2012)
Conjuntamente se identica que variables tienen relación entre si y
cuales pierden signicancia. Como se observa en la tabla 4, se con-
cluye que la planicación estratégica no es un factor de impacto dentro
las empresas estudiadas, debido a que no existe relación directa con
ninguna de las áreas. Mientras que el área Producción y Operaciones
Aprovisionamiento Logística mantiene una correlación signicante a
nivel 0.05 con 3 áreas como: los Recursos Humanos, la Gestión Am-
biental y la Comercialización. Así mismo, una correlación signicativa a
nivel 0.01 se encuentra en las áreas de Recursos Humanos y Contabili-
dad y Auditoría relacionada con la Producción y Operaciones.
Metodología
La presente investigación tiene un enfoque cualitativo de tipo explora-
torio, puesto que se efectuó a través de un estudio descriptivo, trans-
versal y no experimental, utilizando como datos el estudio de tesis
de maestría “Análisis de la competitividad del sistema manufacturero
de calzado en el cantón Cevallos” de Bayas y Cisneros (2012). Este
fue referido del modelo de los determinantes de la ventaja competiti-
va planteado por Porter y aplicado al sector. Sin embargo, para dicho
estudio se consideró las fuerzas competitivas, más no la capacidad
competitiva, que inuyen especícamente en los resultados empresariales
de forma individual.
Los pasos metodológicos fueron los siguientes:
a) Investigación bibliográca. Como elemento primordial para la in-
formación sobre la taxonomía de las prioridades competitivas a n de
soportar teóricamente la investigación. De igual manera, se consideró
información proporcionada por instituciones gubernamentales.
b) Selección y recopilación de información de Mipymes más
representativas del sector. La muestra considerada dentro de una
población de 250 productores de calzado fue seleccionada a través de
tres asociaciones que agrupan un total de 60 empresas. Este número fue
analizado en el estudio de 2012 de Bayas y Cisneros. Posteriormente,
se escogieron a las 15 Mipymes más representativas del sector en la
localidad en base al promedio de ventas anuales que alcanzaron los
$61.000 para un nuevo análisis, tal como lo propone Sarache, Carde-
nas, Giraldo & Parra (2007). Seguidamente, se preparó un cuestionario
dividido en 7 secciones con 23 preguntas que tienen como sustento
el mapa de competitividad propuesto por Saavedra (2012). Este instru-
mento fue aplicado a los gerentes/propietarios de las Mipymes.
c) Analizar la información recopilada mediante la correlación de di-
mensiones de variables de competitividad de Pearson, Hall (2015).
Es una medida de la fuerza de la relación lineal entre dos variables y
puede ir de -1 a 1. Donde -1 indica una relación lineal negativa perfecta
entre las variables. Una r de 0 indica que no hay relación lineal entre las
variables, y una r de 1 indica una relación lineal positiva perfecta entre
las variables. De ahí que se tomó las 6 áreas de competitividad expre-
sadas en la tabla 1 y se analizó utilizando el software estadístico SPSS,
que permitió identicar los niveles de relación existentes.
Resultados
Para presentar de mejor manera los resultados, la información reco-
pilada se divide en etapas. En la primera se evidencia la valoración
estadística de las seis primeras áreas del mapa de competitividad, ha-
ciendo el análisis a partir de datos estadísticos.
Fuente: Propia en base a encuesta aplicadas (2017)
Tabla 3. Valoración estadística de datos
Fuente: Propia en bases a encuesta aplicadas (2017)
* La correlación es signicante al nivel 0,05 (bilateral)
** La correlación es signicativa al nivel 0,01 (bilateral)
Tabla 4. Correlación de variables de Mipymes productores de Cevallos
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Desempeño empresarial y niveles de competitividad en Mipymes productoras de calzado en el cantón Cevallos
Fuente: Propia en bases a encuesta aplicadas
Figura 2. Ventas por mercado de la Mipymes
En lo referente al área de mercado internacional del producto, se iden-
tica que solamente un 6% de las Mipymes exportan su producto en
un promedio de 3 veces al año y su mercado principal es Colombia
y Perú. Por tanto, el nivel de exposición que tiene el producto frente
al comercio mundial es mínimo. Con respecto al mercado nacional se
evidencia que el 86% realiza ventas internas, especícamente en locales
comerciales de su propiedad y en los días de mayor auencia comercial
que son sábados y domingos. Otra parte del producto se comercializa
en ciudades como Quito, Cuenca y Guayaquil una vez por semana.
La gura 3 presenta datos con respecto a las ventas. Se recalca que la
información fue levantada en dos fases: la primera en el año 2013, donde
se consideró las ventas del 2009 y 2012, tomando una población de 50
empresas que son agremiadas. En la segunda fase existe una variación
en la población de estudio estimando las 15 empresas más destacadas
de la primera fase por su proyección comercial y situación nanciera.
Es necesario mencionar que 5 empresas no facilitaron información con
respecto a sus ventas por motivos de discreción empresarial.
Los resultados reejan que la media de ventas del 2012 superó los
$61.000 anuales con un precio promedio de $48 por par de zapato,
mientras que en 2017 el promedio fue de $93.000. De todos modos,
se puede manifestar que tres empresas disminuyeron sus ventas,
teniendo una variación negativa -0,487%, mientras que 6 empresas
incrementaron sus ventas con una variación promedio de 0,792% y
solamente una empresa se mantiene en las mismas condiciones.
Fuente: Propia en bases a encuesta aplicadas (2012 y 2017)
Figura 3. Ventas promedio por periodos de la Mipymes.
Conclusiones
El objetivo primordial del presente estudio es el de aclarar la importan-
cia de la competitividad en las Mipymes productoras de calzado de
Cevallos para expandirse comercialmente a un contexto internacional.
Es así que se llega a las siguientes conclusiones:
· Desde hace varios años, el sector productor de calzado presenta un
crecimiento estable, convirtiéndose en un motivante para el empren-
dimiento en condiciones básicas y aceptablemente favorables. Sin em-
bargo, esto inuye en la elaboración de productos con costos no reales
y conlleva a una competencia desleal. Esto implica que los produc-
tores lancen al mercado calzado de precios bajos para el consumidor
que a su vez perjudica a los demás empresarios del área.
· La baja capacidad de integración entre los productores conlleva a
una producción manufacturera individualista, con poca productividad,
con procesos manuales y lentos, escasa innovación y/o variedad en
el producto. Esto se evidencia claramente en los resultados obteni-
dos en las áreas de Producción y Operaciones Aprovisionamiento,
Logística. Así mismo la integración de los productores de calzado
del cantón es meramente gremial y, de cierta manera, se la considera
como un compromiso adquirido. La fuerza asociativa debería pro-
pender al crecimiento económico, empresarial y de mercado de los
miembros de las tres asociaciones.
· Es evidente que la planicación estratégica para los productores no
representa un factor vinculante con las otras áreas de competitividad,
debido a que las Mipymes manejan sus procesos de manera informal.
Es por esta razón que las empresas no logran concretar la proyección
internacional, ni buscan estrategias para proceder con una expansión
comercial a largo plazo que les permita destacarse entre sus pares
competitivos internacionales tales como Colombia y Perú.
· La favorable posición de ventas en el mercado local de las Mipymes
analizadas no les permite proyectarse a un mercado internacional, con-
siderando que el 90% de sus ventas son en el país. Esta postura con-
veniente ha ocasionado que los productores se centren únicamente a
complacer los requerimientos de clientes locales, que no exploren las
últimas tendencias globales en diseño y moda. Los productores no
han logrado crear un vínculo con sus consumidores ni con la comuni-
dad productora de calzado mediante lanzamientos públicos de nuevas
colecciones para dar a conocer y recibir nuevas propuestas.
· Las áreas competitivas: Producción y Operaciones Aprovisionamien-
to, Logística, Aseguramiento de la Calidad, Gestión Ambiental, Conta-
bilidad y Auditoría de alguna u otra manera, son las que tienen correlación
de impacto positivo y signicativo en todas sus dimensiones. A pesar
de este conjunto de fortalezas altamente explotables, las empresas no
se plantean ningún tipo de objetivo para salir de su zona de confort
comercial.
· Los recursos humanos, tecnológicos y económicos se mantienen
como principales debilidades de los productores y no presentan cam-
bios considerables, por lo que se convierte en una prioridad impulsar
estos factores de producción. Dado que la mayoría de estas Mipymes
son consideradas negocios familiares, el área de recursos humanos
se ve relegada a mantener el parentesco sobre los lineamientos em-
presariales del manejo del capital humano. Por consiguiente, no se ve
necesario dotar a los trabajadores de tecnología de última generación,
lo que se ve reejado en un bajo desempeño laboral y, por ende, su
competitividad se ve afectada.
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